山西安装2026年半年度业绩说明会直播结束

感谢提问。公司在山西省内具备“双特双甲”资质和“五位一体”全产业链优势。本土核心优势体现在三方面：一是与地方政府长期互信，积极参与各地市项目建设，近年来在潞州区、襄垣县、壶关县等地投资建设多个基础设施项目；二是全周期服务能力，可为客户提供设计咨询、投资建设、建筑施工、运营维保等全过程一体化服务；三是“投建营一体化”成熟模式，已在清洁供热、固废处理等领域实现TOT特许经营等模式落地。公司将充分运用EPC、全过程咨询等成熟模式，整合最优的资金、技术和管理资源，把本土资源优势转化为实在订单与收益。

感谢提问。2026年上半年省外合同额占比过半，已成为公司重要基本盘。在项目筛选上，公司重点考量三方面核心指标：一是业主资金实力与项目进度付款比例，前期跟踪阶段即开展客户资信调查，全面评估客户概况、财务、信用及拟建项目等维度；二是项目利润率，全面推行“标前必测算、无测算不投标”机制；三是是否契合公司化工、新能源、低碳环保等优势领域。公司实行“业务板块化、组织集群化”改革部署，统筹六大业务板块协同攻坚，从严把控项目质量，避免为冲规模承接低质量项目。

感谢提问。公司坚持“立足山西、布局全国、开拓海外”的市场战略，以结构韧性对冲环境波动。省内市场深化网格化经营，充分发挥客户、合作方及公共关系资源优势，筑牢发展基本盘。省外市场坚定不移“走出去”，强化区域机构主阵地作用，依托“全产业链”优势，主动融入京津冀、雄安新区、大湾区、长三角、长江经济带等国家重大战略布局。国外市场坚持“投资牵引、平台统筹、重点突破”，业务已覆盖东南亚、中亚、中东、非洲四大区域二十个国别。三大市场协同互补，有效对冲单一区域市场波动风险。

感谢提问。化工板块是公司核心优势赛道，公司具备专业的化工设计团队，目前，公司化工设计业务覆盖医药生产包括中药、西药、生物制药及医药储运、医疗器械、保健品、发酵食品工程；精细化工项目包括各类化工中间体；油气储运，包括油库、加油加气站；天然气净化、液化、增压、输送工程；无机化工项目，包括合成氨、硫酸、硝酸、尿素、无机盐；有机化工项目，包括甲醇、乙烯、乙二醇；石油化工，炼油、焦化、制氢等多个方向，同时具备对应工程管理配套能力，专业的团队为项目承揽筑牢了技术根基。下一步，公司将加大人才引进力度，广纳业务精英，持续扩充设计团队，不断强化技术与业务综合实力，进一步深耕国内市场，积极开拓海外设计业务，充分释放“设计引领”效能，更好赋能化工项目拓展。

感谢提问。工程业务参与主体多、周期跨度大，外部市场波动会沿着业主、总包、分包、供应链传导。工程管理部围绕投标准入、项目履约、风险处置三个阶段建立全链条风控体系，各阶段锁定核心风险，配套可落地管控措施，平衡业务拓展与经营质量。
一、投标准入阶段：前置筛查，守住项目入口底线
本阶段核心目标是把先天风险排除在外，重点关注四类风险：业主履约能力风险、项目法定手续不完备风险、投标报价错估风险、合同权责失衡风险。
1.业主履约能力风险：业主资金来源不实、付款能力不足，项目存在回款落空风险。 
风控措施：建立业主资信分级管理，对新项目开展穿透式尽职调查，核查项目资金落实证明、历史付款履约记录；设置高风险业主黑名单，资信不达标的项目不予投标。
2.项目合规手续风险：立项、用地、环评等审批文件缺失，存在停工、项目搁置风险。 
风控措施：投标前完成项目手续专项核查，手续不全、审批存在重大瑕疵的项目直接否决立项。
3.报价测算风险：主材价格波动、工期边界不清，低价中标造成项目亏损。 
风控措施：成本、商务、工程联合测算，对大宗材料开展价格敏感性测算，设置报价亏损红线；重大项目组织多轮成本复核。
4.合同前置条款风险：预付款、进度款、变更索赔、违约责任等条款权责不对等。 
风控措施：重大项目合同在投标阶段启动法务评审，提前锁定调价机制、付款节点、变更确认规则，不接受明显不平等的核心条款。
二、项目过程管控阶段：动态跟踪，管住履约、分包、资金核心环节
项目实施阶段风险点最分散，容易出现跨主体传导，重点管控五类风险：分包商履约风险、供应链交付与价格风险、现场安全质量风险、进度款滞后风险、变更签证资料缺失风险。
1.分包商履约风险：分包单位资金紧张、人员配置不足，引发工期延误、质量缺陷、劳务纠纷，总包承担连带责任。 
风控措施：分包商实行准入名录 + 动态评价机制，定期复核分包商资金、资质、用工情况；重大分包招标比价，严禁违法分包；对高风险分包项目设置履约保证金。
2.供应商风险：核心设备、主材涨价或供货延期，影响项目节点。 
风控措施：大宗物资推行框架集中采购，必要时签订锁价协议对冲价格波动；建立关键设备到货节点预警机制。
3.安全质量风险：现场管控不到位引发安全事故、工程质量缺陷，带来赔付、停工及声誉损失。 
风控措施：落实项目现场网格化管理，安全质量责任到人；危大工程专项方案必须评审后方可实施，常态化现场巡检。
4.进度回款风险：进度款申报、确认滞后，垫资持续增加，拖累经营性现金流。 
风控措施：项目按月制定回款计划，将回款完成情况纳入项目团队考核；设置垫资上限，触及阈值启动预警。
5.变更签证风险：现场变更未及时固化书面资料，后续索赔缺少依据。 
风控措施：所有现场变更同步完成书面确认、影像及会议资料归档，做到一事一签，闭环留存证据。
三、事后风险处置阶段：存量压降，阻断风险持续放大
项目竣工后风险集中体现在应收、质保、法律纠纷，重点应对三类风险：应收账款逾期坏账风险、质保期维修成本超支风险、合同争议诉讼风险。
1.应收账款逾期风险：业主拖欠工程款，形成长账龄应收，带来资产减值压力。 
风控措施：按应收账龄、逾期程度分级管理，一户一策制定清收方案；对大额逾期款项，依次采取商务谈判、补充还款协议、财产保全、法律诉讼等手段；按会计准则定期开展减值测试，足额计提减值准备。
2.质保期风险：质保阶段工程缺陷维修成本超出预期。 
风控措施：建立质保期定期回访与缺陷排查机制，提前评估维修投入，合理预留质保风险准备金。
3.合同纠纷风险：项目履约争议引发仲裁、诉讼，产生额外损失。 
风控措施：纠纷项目组织商务、法务、工程联合复盘，形成案例库，反向更新投标及分包管控标准；完善纠纷处置预案，控制涉诉损失规模。

感谢提问。在市场竞争日益激烈的当下，传统的业务模式已无法保障项目的获取及合理的利润，在此条件下，唯有打造自身的核心竞争力方是重中之重。山西安装充分突出自身在多领域的专业技术能力及对新能源行业政策的深度理解，最大限度深入市场前端，将市场、投资企业、地方政府各自的需求深度整合、统筹协调，提供整体解决方案，成为各主体的桥梁及纽带，跨过中间环节，直接参与到项目的策划、整合、实施，在保证项目本身的投资收益的前提下，自身也能得到盈利保障。

感谢提问。公司针对历史遗留结算难点项目，建立专项台账实施分类分级管控，逐项设定销号节点目标，落实动态销号管理。年初与各基层单位签订结算责任状，将历史遗留项目纳入重点考核、清零专项考核，构建多维度考核评价体系。年中印发《竣工三年以上未结项目结算攻坚方案》，层层压实主体责任，搭建自上而下的结算攻坚责任链条，把总体攻坚量化指标逐级分解至各子公司、项目部，清晰明确各级单位负责人、项目经理及结算专班职责。结合项目推进实况动态调整结算目标，设立项目清零专项奖励，激励资源向一线倾斜。实施差异化分类管理：已启动诉讼程序的项目移交法律合规部持续跟进，免于考核处罚；取得一审定案表但尚未终审的项目，同样不予处罚。坚持下沉一线，帮扶各子公司、项目部化解结算争议，切实减轻基层攻坚压力。建立周跟进、月通报工作机制，常态化组织结算专项督导。整体以量化目标为导向、考核激励为抓手、帮扶督导为保障，全力推进历史遗留结算项目清零见底。

感谢提问。在“业务板块化、组织集群化”改革方面，明确各部门、统筹机构制度修订清单、时间节点、废除冗余老旧制度、解决制度管理边界等堵点，持续协助各统筹机构开展制度建设工作，推进制度信息化平台建设；按照业务板块化工作管理要求，完成业务板块所属单位调整划分工作；同时为进一步厘清各职能部门与统筹机构业务管理职责，明晰工作权责边界，有效解决权责交叉、管理空白等问题。开展了专项摸排调研工作，将梳理形成的调研情况印发至各职能部门和统筹机构，明确权责边界划分，规范开展各项业务管理工作。
改革推进过程遇到现实难点主要存在于职能部门与统筹机构间管理权责划分不清晰，存在权责交叉和管理空白等问题，针对此项问题，已开展专项调研工作，要求各统筹机构以此次调研摸排为契机，定期排查梳理业务管理边界难点、堵点问题，主动对接相关职能部门沟通化解，并及时向规划发展部备案。后续将结合各统筹机构反馈情况，定期更新汇总台账，持续优化工作运行机制。

感谢提问。围绕化工、新能源、低碳环保三大增长极，2026 年下半年公司对股权合作、产业基金、资产证券化等资本工具均有初步研究设想，整体原则为内源赋能主业、审慎外延协同推进，保障主业项目资金需求、盘活存量资产、优化现金流与资产负债结构，同步择机稳妥开展产业外延拓展，坚决不盲目规模化并购扩张。
第一，现阶段资本运作围绕匹配主业项目资金、盘活存量资产、优化现金流与资产负债结构以及企业效益规模提升为目标，二者同步推进。
第二，新能源、低碳环保很多项目具有投建周期长、资本金投入大、回款周期偏长的特点。我们重点研究两类工具：一是资产证券化，主要针对符合条件的应收款、项目现金流资产，通过 ABS的等资产证券化工具盘活存量，加快资金回笼，压降两金；二是产业基金、股权合作，联合地方平台、产业方、金融机构设立专项基金，为风光储、固废处置、化工绿色技改项目引入项目资本金，分担项目投资压力，支撑三大板块重点项目落地。
外延式扩张会坚持审慎、产业协同导向。如果开展股权合作、并购类外延，我们的筛选标准会紧扣三大增长极，优先选择能够补齐技术资质、区域市场、运营能力的标的，重点看能不能和现有 EPC、投建营业务形成协同，不单纯追求规模扩张，严格控制并购风险、估值风险和整合风险。
第三，整体节奏上，下半年以方案论证、合作方对接、前期尽调为主，成熟一项推进一项，所有资本运作事项均要严格履行内部决策、国资及上市披露程序，有确定进展会按港交所规则及时公告。

感谢提问。公司H股IPO募集资金目前尚有约 3.796 亿港元未投入使用，资金投向仍聚焦风电、光伏、固废处置等新能源环保赛道。客观来看，近期新能源行业政策、电价机制、设备价格、项目收益测算等外部环境确实发生变化，部分单个项目的落地节奏会有所调整，但募集资金整体投向赛道没有改变，不会出现大规模转向其他非募投领域的情况。
第一，我们对募投项目实行动态管理机制。对于已落地、收益条件可控、手续完备的风光、固废项目，我们会按计划推进资本金投入；对于受行业环境变化、收益率不及预期、审批周期拉长的项目，我们会谨慎研判，不会盲目推进。所以从结果上看，个别项目落地进度会受行业环境影响有所放缓，资金投放节奏会根据项目可行性动态调整，不是按预设时间表刚性投放。
第二，在资金管理上，港股募集资金是按业务大类用途管理，并非绑定到某一个固定单体项目。在不改变招股文件披露的新能源、固废环保大方向前提下，我们可以在同赛道内，将暂缓项目对应的闲置募集资金，调配至同板块内收益更稳、落地条件更成熟的替代项目，提升资金使用效率。如果涉及重大的资金用途调整，公司会严格按照港交所上市规则、国资管理要求，履行董事会、股东大会决策程序，并及时对外公告披露，保障全体股东知情权。

感谢提问。公司 H 股全流通申请已获证监会受理，我们预期全流通落地除改善股权流动性外，将在投资者关系、市值管理、股权激励三方面配套推进相关工作，相关方案仍需履行国资、两地上市监管审批程序，目前以前期研究和方案论证为主。
一是在投资者关系方面。全流通后股东结构将更加多元，机构投资者、产业投资者的参与空间进一步打开。后续我们将持续提升信息披露质量与透明度，常态化开展机构路演、反向调研、业绩沟通，围绕化工、新能源、低碳环保三大增长极，更系统地向市场传递 “投建营一体化” 的业务逻辑，持续引入长期价值型资金，优化股东结构，强化与产业链战略投资人的对接，用好香港上市平台的国际化窗口。
二是在市值管理方面。我们坚持基本面为本的长期市值管理思路，业绩与现金流是核心支撑。全流通后，流通盘扩大、定价机制更市场化，公司始终把市值管理融入战略经营，持续对标同业，完善市值管理系统；同时保持稳定、可持续的分红政策，以经营回报夯实价值基础，在合规前提下统筹运用资本市场工具，引导市场合理认知公司价值。
三是在股权激励方面。全流通为市场化激励机制创造了更好的基础条件。公司已将股权激励纳入资本工具研究清单，后续将结合省属国企改革、港股上市规则，针对核心管理团队、技术骨干、项目核心人员研究适配的激励约束方案，把员工利益、公司长期价值、股东回报绑定；方案落地需要统筹国资审批、两地监管要求，待条件成熟后再履行相应决策与披露程序，目前暂没有可披露的具体方案。

感谢提问。非工程业务在山西安装的整体业务架构中属于重要组成部分，对利润贡献起到支柱作用。近年来，随着集团转型业务的不断发展，我们的清洁供热、水处理、分布式能源、固废处置业务规模不断扩大，本年新增了衡水市冀州区集中供热项目、山西兰花煤化工有限责任公司节能环保升级改造项目配套污水零排放项目、太原邮件处理中心屋顶“光伏发电+储能”项目、山安龙津退役新能源固废等项目逐步投入运营，未来公司会逐步提高运营类收入的占比。

感谢提问。山西的新能源发展，已经进入了成熟市场阶段。传统业务模式下，利润变薄已是不争的事实，唯有主动求新求变、顺势而为、逆流而上。在做好传统业务基本盘的前提下，提前布局老旧风电场技改项目，通过自身的新能源固废处置、新能源设计院等核心优势，为此类项目业主提供一站式整体解决方案，通过专业优势获取更多的边际收益。同时，积极探索新业态，在算电协同、绿色化工、分布式能源等方面配合业主单位拓展市场，通过自身专业能力带来的价值交互，获取更多的项目的同时，取得良好的利润。

感谢提问。1.公司数字化管控平台已顺利通过山西省级数字化试点验收。下一步数字化建设坚持内强底座、外塑品牌，对内降本增效与对外打造市场竞争力统筹推进。现阶段短期1-2年优先夯实内部应用根基，持续推动数字化平台、BIM技术在更多重点项目规模化复制，打通项目全周期数据流转，优化物资、成本、进度协同管控，减少现场返工、材料浪费与线下台账工作量，切实实现项目提质降本增效。在内部形成稳定可验证的落地成效后，同步沉淀标准化数字建造成果，2-3年将成熟应用案例转化为投标竞争卖点，在大型公建、轨道交通等项目投标中打造差异化优势。
2.后续数字化建设将建立可量化考核体系，设置重点项目平台覆盖率、BIM应用落地率、现场返工率等指标；配套数字化成果创优、专利软著产出、投标数字化案例应用率等指标，实现数字化建设目标可量化、过程可监控、成效可评估。

感谢提问。1.公司以“业务板块化，组织集群化”为核心思路，成立国际事业部，下设8个海外分公司，并制订《境外机构、项目安全管理办法》，统筹管理海外项目，细化管理责任，确保海外项目安全环保合规。
2.公司坚持“专业化”“走出去”发展路径，成立了7个省外分公司，依托属地化、精细化管理，增强对省外项目的规范管理。
3.公司以“横向到边，纵向到底”为原则，分级与分子公司（事业部）、项目部签订安全生产目标责任书，分级与公司全员签订安全生产责任书并定期考核，落实奖惩措施，压实各级安全环保责任。
4.公司共制订安全管理制度23项，对省外偏远地区项目至少每半年全覆盖检查一次，同时要求所属分子公司（事业部）收集所在地区法律法规要求，上报公司汇总分析后作为公司制度的编制依据，并结合自身专业领域做好本单位制度体系的完善与细化工作，为安全管理提供制度保障。
5.公司依托信息化管控平台，线上实时监管省外偏远地区项目安全管理现状，对履职不到位的项目重点督办，加强对省外偏远地区项目的管控力度。

感谢提问。公司搭建覆盖商务谈判、项目履约、结算及运维全流程海外风险管控体系，同步建立高效运行的境内外双律师审查机制，实现海外业务法律审查 100% 全覆盖，协同中东、中亚、非洲等境外专业律所与境内法律顾问联动履职，为海外工程各阶段提供全生命周期法律服务。商务谈判阶段提前开展国别风险研判，系统评估地缘政治、当地政策变动影响。履约阶段持续关注东道国形势变化，重点防控汇率波动与资金跨境回流风险，保障项目资金安全；严格规范劳务管理，农民工工资按周支付，防范用工纠纷。结算阶段强化回款管理，明确收款节点。运维阶段深化属地协同，常态化落实合规管理。各环节做到风险早识别、早处置，构建从商务谈判到后期运维的闭环管理，在抢抓海外市场机遇的同时筑牢稳健经营安全底线。

感谢提问。公司紧跟城市更新等政策红利期，在政府合作层面，已与长治市政府、绛县人民政府、原平市人民政府签订战略合作协议。在模式选择上，公司根据项目资金属性分类施策：对于财政支付能力较强的项目，倾向采用EPC总承包模式以控制回款风险；对于具备经营性的项目，优先采用“投建营一体化”或特许经营模式，如低碳环保业务已首次以TOT特许经营模式落地供热项目。公司将发挥“全产业链”和策划项目的核心优势，灵活组合模式，确保项目风险可控、效益可期。

化工业务、新能源业务方面，新签合同额维持稳定，两类业务新签合同额合计占比超过整体业务新签合同额一半以上，特别是中标内蒙古乾晟半导体硅基新材料项目（合同额 9.99 亿元）、中标数个独立储能EPC项目及储能电站、风电、光伏项目，重大项目攻坚落地成效显著、持续为主业赋能。低碳环保业务方面，上半年首次以TOT模式落地衡水冀州区供热特许经营项目；先后在晋中、阳泉、长治等地实施建筑垃圾资源化利用特许经营项目，年处理能力达到 1760 万吨；投资及运营了临汾四污等 35 个项目，年污水处理量 1692 万吨。运营维保板块营业收入、利润同比增幅较大、增速较快，依托投建运一体化模式，清洁供热、固废处置、水务运营项目稳步落地，存量项目逐步投产，稳定现金流业务占比持续提升，业务转型取得阶段性进展。

感谢提问。轨道交通是公司重点拓展的专业赛道。公司自2000年承建上海磁悬浮工程以来，轨道交通业务已覆盖上海、浙江、山东、安徽、广东、江苏等五省八市，累计承建轨道交通车站94座，隧道区间总长突破220公里，承担运营维保车站125座，维保区间里程达182.6公里。业务链条涵盖车站及区间机电安装、公共区与设备区装修、高架段声屏障、钢结构及玻璃幕墙、过街天桥建设，以及运营维保等全周期服务。本次中标杭州地铁15号线一期工程3标项目，中标金额2.28亿元。未来公司将继续坚定“走出去”和“专业化”路径，深耕长三角等区域市场，强化项目履约，将轨道交通打造为省外市场的重要增长极。

感谢提问。按照集团海外业务由“点状存在”向“区域深耕”的战略转型部署，针对海外区域分公司落地建设工作，国际事业部建议坚持统筹兼顾、循序渐进的推进原则，不是简单的将市场开拓与属地能力建设割裂对立。要立足集团国际化发展全局，区域分公司以市场开拓、攻坚订单为核心牵引，同时同步谋划、分步落地属地化供应链与运维保障能力，摒弃以往单点业务“先拿单、后补能力”的粗放发展模式。
    在海外区域分公司落地推进过程中，国际事业部建议双向把控、稳中提质。分公司设立初期，应该聚焦区域市场破冰突破，全力挖掘项目资源、抢抓订单机遇，便于集团快速打开区域市场局面。同时部署轻量化属地能力，搭建合格的供应商资源库，打通属地物资渠道，联动属地优质服务商建立运维合作机制，采用“核心设备国内输出+属地配套采购、市场化合作运维”模式，筑牢项目履约基础，有效防范项目落地后支撑不足、履约失控的风险。
    待区域业务形成稳定订单储备和长期发展预期后，应当逐步加大属地化投入，按需布局区域物流中心，深耕本地化供应链体系，组建中方骨干+属地雇员的专业化运维团队，延伸项目全生命周期服务链条。同时统筹前期储备的属地优质资源，建立属地化建设全过程管控指标体系，严格落实业务驱动、立项审批的投资管控要求，以属地核心能力巩固市场优势，构建可持续的区域经营生态，真正实现海外业务深耕做实、长效发展。

感谢提问。围绕公司强化技术创效核心要求，现阶段公司研发资源配置思路从“重研发产出”转向“重技术创效”，资源分配、投入结构、考核机制作出系统性调整。
资源配置方面，公司研发预算分一般科技项目与重点科技项目两类进行支持，优先将人力、经费、平台资源倾斜至可落地、可增效、可赋能市场投标的核心课题。同时精简低效、纯理论、无应用场景的研发项目，建立动态清退机制。研发团队配置方面，一部分技术人员深耕工程落地，解决现场技术痛点、优化施工工艺；一部分核心人才聚焦技术储备，兼顾短期创效与长期发展。此外，考核体系全面革新，不再以专利、论文数量为核心指标，重点挂钩降本增效、新增合同、技术复用等实效成果，实现资源投入与创效结果强绑定。
未来研发投入将坚持应用落地为主、前沿储备为辅的差异化布局。主体资源倾斜工程落地应用类技术，聚焦工艺改良、数字化赋能、绿色施工、赋能质量安全等领域，实现降本、提质、增效价值，夯实主营业务技术优势。同时，聚焦与主业高度契合的新兴赛道，强化产学研合作，做实理论、小试、中试验证，以及专利等核心知识产权布局，储备一批核心技术，为成果产业化奠定技术基础。

感谢提问。公司整体的减值压力集中在长账龄的应收账款及合同资产。针对未来1-2年的情况研判，目前公司成立了专项债权清收小组，制定了详细的长账龄清收方案，并且已经与下游客户进行过全方位的摸底，根据目前掌握的在手资料研判，未来期间针对长账龄债权会有一个很好的回收改善，所以目前公司未来期间的坏账计提比例与以前年度几乎可以持平

感谢提问。公司上半年利润同比上涨原因为：统筹全流程成本管控，通过投标报价评审、施工过程量价管控、分包结算审核、材料集采等多维度举措，盈利质量改善。

公司对低碳环保重资产业务坚持 “择优布局、量入为出” 的扩张原则，不盲目追求规模增速。
一是严把项目准入关口，优先选取现金流稳定、付费机制可靠的清洁供热、固废处置、水务项目，做实做细项目前期投资可研论证，从源头防范低效投资风险；
二是统筹投资、建设、运营全链条，依托投建运一体化协同缓释资金压力。投资端要合理设定资本金投入上限，用好绿色信贷等低成本资金，优化融资结构，减少自有资金一次性投入；建设端要发挥公司工程主业优势自主实施项目建设，严控造价工期，减少建设期资金沉淀；运营端要提前谋划运营方案，建设期同步组建运营团队，确保项目投产即可稳定产生经营性现金流；
三是充分发挥项目运营管理能力，依托存量成熟运营项目获取稳定股东分红现金流，为新项目投资布局筑牢资金基础。依托项目准入筛选、投建运全链条协同、存量运营现金流统筹多措并举，在稳步扩大低碳环保业务规模的同时，严控资金压力，平衡业务扩张与资金安全。